Estrategia para el perfeccionamiento de la auditoria de gestión de recursos humanos (página 2)
? Cuando un nuevo director de RH se inicia en
el cargo.
La mayor parte de los autores contemporáneos
plantean el control como un componente del sistema de RH.
Algunos, con mayor fuerza, como Harper y Lynch (1992), Werther y
Davis (1991) y Chiavenato (1993) refieren a la Auditoría
de Gestión de Recursos Humanos (AGRH) como una vía
eficaz para obtener la retroalimentación necesaria que
conduzca a un adecuado funcionamiento. De esta forma, en la
literatura se reflejan diversas definiciones aunque todos
coinciden en ofrecer un nuevo enfoque en la AGRH que difiere de
los conceptos tradicionales de la Auditoría contable y
financiera.
La función de control se integra dentro de la
filosofía de la Auditoría como instrumento
básico de Gestión de Recursos Humanos, es decir,
muestra cómo funciona el programa, localizando
prácticas y condiciones que son perjudiciales a la
organización o que no están compensando su costo o
aún, prácticas y condiciones que deben ser
aumentadas. La Auditoría es un sistema de revisión
y control para informar a la administración sobre la
eficiencia del programa en desarrollo.
¿Cómo valoran diferentes autores el
desarrollo de Auditorías de GRH?
Sikula (1989) plantea que la Auditoría de GRH es
una etapa imprescindible del proceso de Planeación de
Recursos Humanos, es decir; sólo la valora como sistema de
información. Según él deben analizarse
cuatro aspectos: Calidad de los RH; Inventario de habilidades;
Pérdidas esperadas y Movimientos internos.
Por su parte, Chiavenato (1993) hace mayor
énfasis en la necesidad de determinar patrones de
referencia para definir los problemas en el ámbito de los
RH. Estos patrones pueden ser de: Cantidad, Calidad, Tiempo y
Costo. Con el empleo de estos patrones puede evaluarse el
resultado de la GRH o la ejecución de un programa en
específico. La base de comparación puede ser
interna (metas u objetivos propuestos) o externa (competidores u
otras empresas con las mejores prácticas) mediante el
empleo de herramientas actuales como el Benchmarking.
El procedimiento general, para cada área a
auditar, sería:
1. Observar las prácticas de
GRH.2. Comparar acciones con patrones.
3. Determinar desviaciones.
4. Proponer acciones colectivas /
preventivas.
Otros elementos significativos, señalan Werther y
Davis (1991) al resaltar los beneficios de la
representación gráfica (tablas, esquemas,
diagramas) de los resultados de la Auditoría,
cuestión que refuerza el impacto en los
interesados.
Otro enfoque interesante es el de Francisco Javier
Cantera (1995) al plantear un modelo operativo de
Auditoría de GRH basado en el concepto de competencia como
valor activo de una organización, es decir; tener o no
tener competencias es una visión más operativa y
cuantificable que disponer o no de un RH. En este sentido la
Auditoría debe responder la siguiente pregunta
¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH
para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las
competencias requeridas por la organización en el momento
actual y futuro?
1.3 La auditoría como herramienta para el
control de la gestión de los recursos
humanos.
Al crecer la magnitud y complejidad de las actividades a
realizar en el ámbito empresarial se ha evidenciado la
necesidad de establecer herramientas de control de los procesos
de Recursos Humanos pues estos constituyen una variable
básica para lograr calidad de todos los procesos
organizacionales. En los últimos años aparecen en
la literatura especializada teorías, enfoques y
procedimientos para su ejecución que, a pesar de su gran
valor, aún no constituyen una práctica frecuente en
las organizaciones del país por lo que se hace necesario
su divulgación y adaptación a las condiciones
específicas de la realidad venezolana. En el presente
trabajo se realiza un análisis de los principales
criterios que, sobre el control de la Gestión de Recursos
Humanos, se manejan en la bibliografía sobre esta
temática. Además, se muestran las etapas de un
procedimiento metodológico para el desarrollo de
Auditorías de Gestión de Recursos Humanos,
así como las principales deficiencias que se manifiestan
en estos procesos en las organizaciones donde se ha
desarrollado.
En ocasiones cuando se habla de control, se asocia esta
palabra a algún aspecto negativo; pues se interpreta como
restricción, coerción, delimitación o
inhibición. Sin embargo, el cometido principal del control
es asegurar que los resultados se ajustan, tanto como sea
posible, a los objetivos previstos. Esta premisa está
presente en las más actuales filosofías,
políticas, estrategias y herramientas organizacionales. La
creación de nuevas estructuras de dirección cada
vez más flexibles y descentralizadas, sistemas de calidad
total, las nuevas formas de organización de la
producción, entre otras refuerzan el control como
actividad de gestión, es decir, el control de todas las
funciones o procesos organizacionales.
Dentro de estos procesos, se destaca la Gestión
de Recursos Humanos (GRH) pues constituye una variable
básica para que la empresa pueda obtener altos niveles de
productividad, calidad y competitividad. Esto, conjuntamente con
el incremento de la magnitud y complejidad de las actividades a
realizar ha mostrado la necesidad de establecer herramientas de
control en el ámbito de los Recursos Humanos (RH). La
Auditoría de GRH constituye una herramienta vital con este
fin.
De esta forma, aparecen en la literatura especializada
teorías, enfoques y metodologías para la
realización de auditorías en el ámbito de
los RH, que a pesar de su valor
teórico-metodológico aún no constituyen una
práctica frecuente en las organizaciones del país,
evidenciando la necesidad de su divulgación y
adaptación a las condiciones específicas de la
realidad venezolana.
La Auditoria es la actividad clave de Gestión de
Recursos Humanos que posibilitael control de la calidad del
sistema de GRH y lo retroalimenta, señalando qué
seestá haciendo mal y cómo se puede cambiar, a
partir de la consideración de unconjunto de indicadores
esenciales que relacionan las políticas de GRH y
susactividades claves, comprendiendo además las
interacciones del sistema con elentorno. La Auditoria de
Gestión de Recursos Humanos supera el concepto
deadministración o control de personal, y constituye la
actividad clave de másreciente aparición, que
pretende asegurar que los resultados se encuentren
encorrespondencia con los objetivos propuestos por la
organización.
1.3.1 Procedimientos para la realización de la
Auditoría de Gestión de Recursos
Humanos.
En las bibliografías consultadas se evidencia que
para la realización de las Auditorías al Sistema de
Gestión de Recursos Humanos (ASGRH), existen diversas
variantes que pueden adoptarse para diagnosticar el
comportamiento de los Recursos Humanos en las diferentes
entidades laborales. Estos difieren en su diseño y
estructura; y en muchas de las herramientas utilizadas, todos
convergen en un único objetivo; evaluar la
actuación del Sistema de Gestión de Recursos
Humanos (SGRH), identificando los problemas existentes y
brindando soluciones a estos.
Procedimiento propuesto por Yoder
(1958).Se puede observar a continuación un
interesante listado preparado por Dale Yoder que facilita la
realización de una Auditoría de Recursos Humanos en
una organización, en el cual se incluye las funciones
básicas de una organización, así como
diferentes herramientas e instrumentos que pueden utilizarse para
diagnosticarlas y de qué manera hacerlo; utilizando
mayoritariamente el método comparativo las cuales se
señalan a continuación:
1. Análisis y descripción de
cargos2. Reclutamiento.
3. Selección y colocación.4.
Entrenamiento.5. Nivel de empleados.6. Promociones y
transferencias sistemáticas.7.Mantenimiento de la
moral y de la disciplina.8. Salud y seguridad9. Mantenimiento
del personal10. Administración de salarios.11.
Acuerdos colectivos.
12.Registro de investigaciones.
Como se observa Yonder aborda dentro de las funciones
términos nuevos como los de mantenimiento de la moral y de
la disciplina y acuerdos colectivos, sin embargo no hace
referencia a función tan importantes como la
evaluación de la desempeño, la evaluación
del potencial. Además no recomienda nada referido a
Políticas y estrategias, solo se limita a las actividades
del flujo que considera más importantes. Se debe destacar
que hace hincapié constantemente en la evaluación
de los costos para el diagnóstico de las diferentes
funciones, lo que le confiere un carácter económico
al Sistema, aunque no plantea como llevar a cabo la mejora.
Procedimiento propuesto por Velásquez
(1996).
El procedimiento metodológico que a
continuación se presenta es el propuesto por
Velásquez (1996); el mismo tiene carácter
cíclico y en cada etapa se señalan los objetivos y
tareas a realizar; sigue un orden lógico en su
aplicación, incluso basado en el Método General de
Solución de Problemas. Además se incluyen preguntas
y consideraciones que se exigen para el perfeccionamiento
empresarial, y tomando en consideración la experiencia en
la aplicación práctica del procesamiento se
reordenan los factores de situación y grupos de
interés planteados por Beeret.al (1989).
El Procedimiento consta de las siguientes
etapas:
Etapa I: Involucramiento.
Etapa II: Diagnóstico de la Gestión de
Recursos Humanos.
Etapa III. Estrategia de Recursos Humanos.
Etapa IV. Realización y entrega del Informe final
de la Auditoría.
Procedimiento propuesto por Rondón y
Pérez (2004).
Este procedimiento está conformado por siete
etapas que no actuarán por si solas, sino que se
encontrarán enlazadas entre sí como una espiral de
mejora continua en las organizaciones y un diagrama que
facilitará su análisis y
aplicación.
Es importante destacar la atención que se le
confiere a la influencia del entorno, caracterizado por un alto
grado de incertidumbre, complejidad, volatilidad y con cambios
cada vez más radicales y rápidos en cuanto al
número de competidores, cuota del mercado,
características de los productos, etc.
El Procedimiento comprende las siguientes
etapas:
Etapa 1. Caracterización de la entidad
Etapa 2. Determinar el desarrollo alcanzado en la
Gestión de los Recursos
Etapa 3. Diagnóstico de las Políticas de
los Recursos Humanos existentes.
Etapa 4. Proyección de las Políticas de
los Recursos Humanos.
Etapa 5. Diagnóstico de las actividades del Flujo
de los Recursos Humanos.
Etapa 6. Proyección de las soluciones.Etapa 7.
Implementación.Al analizar dicho procedimiento se observa
que para la instrumentación de estas etapas están
presentes pasos muy largos; para lo cual se necesita nutrirse
constantemente de las nuevas tecnologías de la
información y no cuenta con una lista de competencias
generales por categorías ocupacionales que agilice el
trabajo.
Procedimiento propuesto por Cuesta
(2010). Lo que se ofrece a continuación es un
Procedimiento o Tecnología para el cambio en la GRH. Es
una tecnología para el diagnóstico de la
situación actual y la proyección deseada del SGRH.
Aunque no está estructurado por etapas, sigue la acertada
lógica del Mapa de Beer y Colaboradores, pero las
técnicas utilizadas conformando este Procedimiento son
consecuencia de las experiencias del autor, unas conocidas y
otras nuevas o modificadas fruto de las propias investigaciones
en este ámbito. Es un procedimiento con un marcado enfoque
estratégico y con un campo de acción muy amplio.En
la literatura sobre el tema se reflejan distintos métodos.
Se puede apreciar, en el procedimiento básico planteado
por todos, cierta coincidencia con las etapas del método
general de solución de problemas, lo cual se considera
significativo en el orden metodológico. Las diferencias
que pueden observarse radican en mayor medida en la forma de las
técnicas y herramientas a emplear y no en la esencia
misma.
Del análisis se puede concluir que una
combinación adecuada de índices cuantitativos y
cualitativos permiten la evaluación de las
políticas y actividades de RH que conlleven al
mejoramiento sistemático del sistema de GRH y por
consiguiente, el incremento de la competitividad de la
organización.
De todos los procedimientos expuestos se pueden extraer
los elementos, actividades e indicadores a evaluar:
Análisis del entorno empresarial.
Caracterización de los RH de la
organización: Valoración de perspectivas de los
empleados; nivel de participación de los empleados y
análisis de la estructura de la plantilla.Análisis de la tecnología.
Análisis de la cultura
organizacional.Análisis de los resultados de la GRH: Niveles
de compromiso, congruencia, competencia de los empleados;
nivel de eficacia de los costos de RH; ausentismo;
fluctuación de los RH; satisfacción laboral e
indicadores económicos.Evaluación de las actividades del flujo de
RH: Inventario de personal; Evaluación del potencial
humano; Análisis y descripción de cargos u
ocupaciones; Planeación de RH; Reclutamiento,
selección e integración; Evaluación del
desempeño; Formación profesional y
Promoción y desarrollo de carreras.Análisis de los sistemas de trabajo
empleados: Flexibilidad; Multihabilidad; Autocontrol; Trabajo
en grupo; Naturaleza y contenido de la tarea y
Enriquecimiento del trabajo.Análisis de los sistemas de recompensas:
Sistema salarial; Servicios y prestaciones y Seguridad e
higiene ocupacional.
Para efectuar la evaluación de todos estos
elementos existen varias técnicas de obtención de
información sobre las actividades de RH. Cada uno de estos
instrumentos proporciona información parcial respecto a
tales actividades. Si se emplean adecuadamente se pueden unir
datos parciales para obtener una visión global de las
actividades de RH de la organización. Entre estos
instrumentos se encuentran: entrevistas, encuestas de
opinión, información externa,
experimentación, análisis de registros y
cálculo y análisis de indicadores.
De esta forma se obtienen los principales problemas que
afectan a la GRH en la organización, así como las
fuerzas internas y externas que favorecen su desarrollo. Esto
permite que pueda diseñarse de forma objetiva la
estrategia de GRH a partir de la definición de las
políticas de RH de la empresa.
Beneficios de la realización de
auditorías de Gestión de Recursos
Humanos.
De forma general, los beneficios que se pueden obtener
con la auditoría son los siguientes: Identificar el aporte
que hace el Dpto. de RH a la organización;
mejorándose la imagen profesional de los integrantes de
este Dpto. Esclarecer las responsabilidades de los empleados, del
personal del departamento de RH y de los restantes directivos con
respecto a la GRH facilitando la uniformidad de las
prácticas y las políticas de RH.
Al realizar una Auditoría de GRH se obtienen
varios beneficios, entre los que se pueden destacar la
identificación del aporte que hace el STAFF de RH a la
organización; se mejora la imagen profesional de los
mismos y se alienta a su personal a asumir mayor responsabilidad
y a actuar en un nivel más alto de profesionalismo; se
esclarecen las responsabilidades de los empleados, del personal
del departamento de RH y de los restantes directivos; se facilita
la uniformidad de las prácticas y las políticas de
RH; se detentan problemas latentes, potencialmente explosivos; se
garantiza el cumplimiento de las disposiciones
legales.
Estas ventajas explican por qué se ha extendido
tanto en la actualidad la práctica de Auditorías de
GRH y la necesidad de adaptar estas herramientas a las
condiciones específicas de nuestros países para que
la GRH se convierta realmente en un medio para lograr eficiencia,
efectividad y eficacia organizacional, así como bienestar
individual y social.
No obstante, se puede decir que la auditoria de
gestión de recursos humanos tiene otros beneficios no
menos importantes que los antes mencionados como son:
Identifica el grado de contribución del
departamento de personal a la organización.Mejora la imagen profesional del
departamento de personal.Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad
entre los miembros del departamento de personal.Clarifica los deberes y responsabilidades del
departamento de personal.Detecta problemas críticos de
personal.Estimula la uniformidad de
las políticas y prácticas de
personal, especialmente en empresas
descentralizadas.Reduce los costes de recursos humanos a
través de procedimientos de personal
más eficientes.Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el
departamento de personal.Garantiza el cumplimiento de las disposiciones
legales.
Enfoques y técnicas de
investigación para auditar los Recursos
Humanos.
Existen diferentes enfoques para llevar a cabo la
Auditoría. Cada uno de ellos es utilizado en dependencia
de los objetivos trazados y las características de las
organizaciones.
Enfoque comparativo: El equipo de
evaluación compara la división, sección
o departamento con otra entidad análoga, a fin de
identificar áreas de desempeño insuficiente.
Este enfoque se emplea para la evaluación del
ausentismo, la tasa de rotación y los niveles
salariales. También cuando se está poniendo a
prueba un nuevo sistema.Consultoría externa: Los
estándares establecidos por el consultor (o los
derivados de las estadísticas que publican las
revistas especializadas) sirven como parámetro para el
comité de evaluación.Enfoque estadístico: A partir de los
registros existentes, el comité de evaluación
genera estándares estadísticos contra los
cuales se evalúan los programas y actividades. Suele
complementarse con comparaciones hechas respecto a
información externa, que puede obtenerse por
intercambio con otras compañías o por
referencia a estudios publicados en fuentes especializadas.
Esta información frecuentemente se expresa en forma de
tasasEnfoque retrospectivo de logros: Este
método verifica las prácticas del pasado, para
determinar si las acciones se apegaron a los requisitos
legales y las políticas y Procedimientos de la
compañía. El comité de evaluación
examina documentos sobre contratación,
compensación, disciplina y evaluación del
desempeño. El objetivo es garantizar la existencia de
iguales normas y Procedimientos para toda la
organización, así como el cumplimiento de las
disposiciones legales.Evaluación por objetivos: Se crean
objetivos específicos, respecto a los cuales puede
medirse el desempeño. El comité de
evaluación verifica los niveles reales de
desempeño y los compara con los objetivos fijados con
anterioridad.
Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las
actividades de personal. Lo más común es que los
comités de evaluación empleen varias de estas
estrategias.
Para el desarrollo de las auditorías en la
gestión de recursos humanos se emplean diferentes
herramientas, de ellas las más utilizadas se detallan a
continuación:
Entrevistas Las entrevistas directas
con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta
para obtener información acerca de las actividades de
recursos humanos y para identificar áreas que
necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se
registran y después se analizan durante la
auditoría de la función de recursos humanos
para identificar las causas de la tasa de rotación, la
baja moral y otros problemas.
Hay que destacar la entrevista a la salida que se
realiza a los trabajadores que abandonan la organización.
Con esta entrevista se busca obtener información sobre si
las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que
realmente encontró en su puesto de trabajo,
información sobre lo que piensa de su salario,
formación, los motivos de su marcha, entre
otros.
Sondeos de opinión Ofrecen respuestas
más directas y honestas cuando contestan un cuestionario
que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de
personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son
costosas en términos de tiempo y dinero, muchos
departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de
opinión para obtener información.
Análisis históricos: Permite
adquirir información esencial sobre la función de
la administración de los recursos humanos de la
empresa.
Información externaOtro instrumento
que puede utilizarse es la información externa. La
investigación que se limita a las actitudes internas y
a los registros de la organización puede poner de
relieve algunas tendencias desfavorables. Sin embargo, la
comparación con otras organizaciones proporciona una
perspectiva más amplia. Ciertos tipos de
información se encuentran disponibles de inmediato, en
tanto otros pueden resultar de difícil
identificación. Es posible que la fuente informativa
más rica esté constituida por las publicaciones
periódicas que producen distintos ministerios y otras
entidades, así como las universidades, que mediante
trabajos de investigación propios, tesis o
publicaciones académicas contribuyen
significativamente al acervo informativo.Investigación en el área de los
recursos humanos Comparan un grupo experimental con
otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos
se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos
como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de
satisfacción con el empleo, la compensación, la
seguridad y otros.
Sin embargo, muchos directivos se muestran reacios a
experimentar con sus trabajadores. Además, los
resultados de estos experimentos no son conclusivos.
También podría existir una actitud de rechazo de
quienes no resulten electos para participar en el
experimento
La auditoría de gestión de recursos
humanos en organizaciones educativas
Este tipo de auditoría propicia el aseguramiento
interno, detector e informativo sobre el desarrollo de las
actividades lectivas, para reconocer reflexivamente los avances y
limitaciones de la unidad académica. Así, es
posible evaluar lo programado e identificar procesos perfectibles
de optimación, para minimizar riesgos que podrían
hacer peligrar, tanto lo alcanzado, como lo factible de conseguir
según sus propios planes operativos.
Igualmente permite conocer la efectiva evaluación
docente en función a la calidad de sus labores
según sus planes individuales de trabajo, así como
de su carga horaria lectiva y no lectiva, para estimar
indicadores de gestión académica, abordando
producción en el ámbito de su desempeño.
Tales indicadores así calculados, pueden ser tabulados
para efectos de evaluar su competitividad. Ernesto Abril lo
expone de la siguiente forma:
"Este escrito se dirige a proponer la auditoría
como instrumento de jerarquización de la actividad
docente. Si apela en esta ocasión a los estandartes de
verificación de calidad reconocidos, que se aplican en el
ámbito del quehacer empresarial, con la finalidad de
marcar la posibilidad de hacer descansar en tales referencias de
calidad aspectos hoy sometidos a valoración subjetiva e
incluir otros ni siquiera tomados en cuenta".
CAPÍTULO II:
Propuesta de
procedimiento para realizar la Auditoría a la
gestión de Recursos Humanos
2.1 Diagnóstico de la Misión
Robinson
El diagnóstico se convierte en una herramienta
esencial en el proceso de mejoramiento de la gestión en
una organización, pues antes de realizar una
intervención o sugerir soluciones a problemas
específicos, es vital la concreción de
información clara y precisa sobre el objeto en estudio. Se
sugiere que se desarrolle en condiciones normales de trabajo.
Comprende:
Caracterización de la Misión
Robinson.Resultados principales del diagnóstico al
sistema de gestión de recursos humanos
2.1.1 Caracterización de la Misión
Robinson.
La Revolución Bolivariana en el marco de la lucha
para resolver la deuda social acumulada, avanzar hacia un nuevo
modelo y alcanzar el equilibrio social ha impulsado
significativas transformaciones en la República
Bolivariana de Venezuela, concretadas en las misiones sociales
que se desarrollan como núcleo de la ofensiva
estratégica del presidente Hugo Chávez Frías
para reducir progresivamente la pobreza, con la pretensión
de dar al pueblo venezolano la mayor suma de felicidad posible,
lo cual implica dotar de educación, cultura general e
identidad social y nacional a todos los ciudadanos.
En el terreno de la educación se está
desplegando un programa de inclusión de todos los
ciudadanos, a partir de su incorporación a las misiones
educativas que se desarrollan como una propuesta alternativa en
la educación venezolana. Las misiones Robinson, Ribas y
Sucre están sustentadas en la Constitución
Bolivariana y la pedagogía latinoamericana, representada
por ilustres pedagogos cuyas acciones se encaminaron a sembrar
hombres dignos y preparados para la vida.
Con el propósito de erradicar el analfabetismo y
dar continuidad de estudios a más de un millón de
ciudadanos excluidos del sistema educativo tradicional el 01 de
junio de 2003, es creada la Misión Robinson, bajo la
figura de Fundación Samuel Robinson y por Decreto
Presidencial Nº 3.524 el 14/03/05, publicado en Gaceta
Oficial Nº 38.147 de fecha 15/03/05. Mediante el novedoso
método cubano, "Yo, sí puedo", la Misión
Robinson posibilita, través de un proceso de
postalfabetización alcanzar el sexto grado y con ello
proseguir hacia estudios superiores.
Al llamado del voluntariado para incorporarse a lo que
denominó el Presidente Hugo Rafael Chávez
Frías, "Ejército de la Luz", acudieron centenares
de personas que se incorporaron a la Misión Robinson como
facilitadores(as), supervisores(as), mesas técnicas y
coordinadores(as). Es así que comienzan a desarrollarse
los programas "Yo, sí puedo" y "Yo, sí puedo
seguir", que aún continúan su marcha en la Patria
de Bolívar.
Ante la evidencia de los logros reportados en la fase 1
de la Misión Robinson, con más de un millón
de alfabetizados en un lapso de seis meses, y aplicando el
principio de la integralidad, se considera que la
adquisición de la lectura y escritura mecánica
no es garantía de logro educativo, si no va asociado
a la prosecución académica, por ello, se
diseñó y entra en aplicación a partir del 28
de Octubre de 2003 una nueva etapa de la misión, la
Robinson 2, cuyo propósito es promover y adelantar para
los egresados de la primera etapa de Robinson, la opción
educativa hasta el sexto grado, y a todos los venezolanos y
venezolanas que no pudieron concluir sus estudios de
educación básica, actualmente la Misión
Robinson en el Estado Mérida está conformada por
veintitrés coordinadores municipales, doscientos
coordinadores parroquiales, ochocientos facilitadores y cinco mil
cuarentay cuatro patriotas[1]
Objeto social de la Misión:
Ofrecer la infraestructura necesaria donde puedan
recibir la formación.Facilitar el personal docente con el perfil
académico para la enseñanza.Garantizar la prosecución de la Misión
Robinson, de la primera fase Robinson I a la segunda fase
Robinson II.Enseñar la lecto-escritura: mediante el
aprendizaje de las letras y de los fonemasConsolidar el aprendizaje: fijación de los
conocimientos adquiridos.Adiestrar: familiarización, desarrollo de la
expresión oral y de habilidades
psicomotoras.Formar ciudadanos libres, mostrándoles un
horizonte diferente, donde no exista barrera ni
oscuridad.
Misión: Erradicar el analfabetismo y
alcanzar la prosecución al sexto grado de Educación
Básica en jóvenes y adultos a nivel nacional e
internacional, garantizando su inclusión política,
social y productiva, con el propósito de conseguir mayores
niveles de desarrollo y bienestar en los grupos sociales
más necesitados del país.
Visión: Atender a la población
excluída del Sistema Educativo Formal, ofreciéndole
una educación integral y de calidad, en todos los momentos
y en todos los espacios a nivel nacional e internacional,
convirtiéndolos de esta manera en protagonistas de su
propio desarrollo a través de una formación que
impulse los procesos liberadores para la transformación
comunitaria y consolidación de la democracia social,
protagónica y participativa indispensable para la
construcción del socialismo bolivariano.
Estructura organizativa:
Coordinación Nacional, a cargo de la
presidenta de la Fundación Samuel Misión Robinson
con sede en Caracas. Entre sus funciones está el control y
seguimiento de la misma en los 24 estados nacionales, a partir de
directrices emanadas del Ministerio del Poder Popular para la
Educación Media.
Coordinación Regional, a cargo de la
coordinadora estadal, quien se encarga de dirigir el
funcionamiento de la misma de cada Estado, siguiendo lineamientos
de la coordinación nacional.
Coordinación Municipal, es la estructura
básica de la Misión, conformada por el coordinador
municipal, encargado de direccionar el funcionamiento de la
misión a nivel de cada municipio.
Supervisión parroquial, encargada del
control y seguimiento en los ambientes de la Misión
Robinson en cuanto a lo académico, político y
social del patriota.
Asesoría cubana, orientador y asesor de la
Misión a todos niveles (Nacional, Estadal y Municipal), el
cual apoya, impulsa y asesora el trabajo de las respectivas
coordinaciones.
Patriotas y facilitadores de la Misión
Robinson.
Patriota, persona joven o adulta que se incluye
en el programa educativo de la Misión Robinson, como
objeto del método de enseñanza "Yo, sí puedo
seguir", recién alfabetizado o en algunos casos, con
ciertos conocimientos ya desactualizados.
Facilitadores, son los docentes encargados de
impartir las clases a los patriotas a través del
método "Yo, sí puedo seguir". El facilitador o la
facilitadora ocupa un lugar preponderante en la estructura de la
Misión Robinson: "… además de posibilitar el
proceso de enseñanza-aprendizaje mediante la
aclaración de las dudas y la atención a las
diferencias individuales de sus participantes durante la
ejercitación de los contenidos, desarrolla un importante
papel en la labor que realiza para conocer las
características individuales de cada uno de ellos, los
problemas que presentan, sus necesidades e intereses y de esa
forma, contribuir a la formación de valores y actitudes de
los participantes; todo lo cual, permite transformar los niveles
de actuación de estos en el entorno sociocultural,
político y económico donde viven. Para ello, se
apoya en el sistema de actividades y ejercicios que se orientan
en las video clases, vincula los contenidos que se imparten con
las experiencias de vida de sus participantes y propicia el
debate y la reflexión sobre los problemas más
acuciantes que afectan la comunidad donde viven con el objetivo
de transformar sus niveles de actuación en su entorno
sociocultural, político y económico".
[2]
Los (las) facilitadores(as) deben poseer los
conocimientos y habilidades pedagógicas necesarias que les
permitan establecer una adecuada relación con sus
participantes atendiendo a los procesos externos e internos que
se producen en dicha relación.
2.1.2 Resultados principales del diagnóstico
ala gestión de recursos humanos.
Tomando como referencia la información obtenida a
través de técnicas empleadas se evidencia la
inexistencia de una concepción clara de la gestión
de recursos humanos a nivel de misión, por cuanto no
existe un procedimiento establecido de cómo se deben de
llevar a cabo las principales actividades del sistema de
gestión de recursos humanos en la
organización
En cuanto a cómo se reclutan y seleccionan a las
personas que trabajan en la Misión, es que las personas
interesadas envían el currículo a la
Fundación Samuel Robinson en Caracas y ellos tienen una
tabla de baremo y toman la decisión para cargos que
esté disponible. En cuanto a las actividades que realizan
cada uno, es dependiendo del cargo que estén
desempeñando y lo que se requiera o se
necesite.
Se define evaluación del desempeño como el
proceso por el cual se valora el rendimiento laboral de un
colaborador. Involucra brindar retroalimentación al
trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su
comportamiento dentro de la organización. Consiste en
comparar el desempeño real de cada trabajador con el
rendimiento deseado. Generalmente se elabora a partir de
programas formales de evaluación, basados en una razonable
cantidad de información respecto a los trabajadores, su
desempeño en el puesto y de su potencial de desarrollo.
Persigue la búsqueda de información que ayude la
retroalimentación, el establecimiento de metas y planes de
acción, a mejorar las relaciones jefe- subordinado, a
diferenciar a cada trabajador reconociendo e identificando sus
individualidades.
Tomando como base el diagnóstico realizado por la
economista María Gloria Parra en su tesis de
maestría se detectan, fortalezas y debilidades de la
Misión, las cuáles se detallan a
continuación;
FORTALEZAS
Número de patriotas inscritos en la
Misión.La infraestructura de la Misión.
La experiencia de los facilitadores y supervisores
en la Misión.Los egresados de la Misión Robinson y el
incremento contínuo en su nivel educativo.
-La confianza de la coordinación en la
gestión educativa que se lleva a cabo.
-La atención integral al patriota
DEBILIDADES
La no verificación de los patriotas
inscritos.Insuficiente personal para atender a patriotas y
facilitadores.Insuficiente atención al patriota en los
ambientes ubicados en zonas rurales.Presupuesto limitado.
Planificación insuficiente; tanto en lo
académico, como en lo administrativo.Poco acompañamiento a los
ambientes.
2.2. Propuesta de procedimiento de auditoría a
la gestión de recursos humanos de la
Misión
El presente procedimiento es el resultado de una
minuciosa revisión de la literatura especializada. El
mismo pretende no solo diagnosticar la Gestión de los
Recursos Humanos, sino además brindar sugerencias y
proponer vías de soluciones una vez que se conozcan los
fallos y se hayan formulado los problemas existentes; así
como asesorar a la entidad sobre su evolución futura para
mejorar el desempeño de la misma. Cada organización
podrá adecuar la misma, en dependencia del desarrollo
alcanzado en la GRH.
Al analizar distintos procedimientos se evidencia que
está presente un elemento que homogeniza a los mismos, el
cual consiste en que están orientados fundamentalmente a
organizaciones empresariales, es por ello que la autora de la
investigación propone un procedimiento tomando en
consideración las características de la
misión como organización.
El procedimiento propuesto tiene 4etapasy una serie de
pasos básicos, las cuales se muestran en el diagrama que
se presenta a continuación y luego se describen
seguidamente:
Figura 1. Hilo conductor del procedimiento
propuesto
Fuente: Elaboración propia
Etapa 1 Preparación
inicial:
Esta etapa está dirigida a garantizar el
éxito de las restantes etapas y pasos que conforman el
proceso de implementación del procedimiento antes
mencionado, logrando la preparación y participación
activa de todo el personal involucrado en la actividad, desde la
alta dirección hasta el nivel operativo. Consta de los
siguientes pasos:
Paso I: Involucramiento
El proceso de involucramiento comienza con lograr la
implicación y el compromiso de los directivos y
facilitadores, pues solo a partir de aquí se
adoptarán las decisiones necesarias paracomenzar a
trabajar con una real voluntad de cambio y las acciones para
acometerlo. Estees un proceso lento, ya que lograr el
convencimiento, comprometimiento y el cambio dementalidad en las
personas es un trabajo difícil y complejo. Sin embargo, es
un paso desuma importancia, porque solo a través de
él se puede crear un clima favorable en la Misión
que posibilite instrumentar las políticas necesarias para
el cambio.
Paso 2: Caracterización de la
Misión: Estudio de los antecedentes
históricos y de la organización general de la
Misión: En esta paso se explicarán las
generalidades relacionadas a la evolución de la
organización así como las principales
características de la misma y aspectos organizativos tales
como la visión, misión, objeto social.
Para la recopilación de toda esta
información se emplearán técnicas como la
revisión de documentos, las entrevistas y la
observación directa.
Etapa 2.
Diagnóstico de la gestión de recursos
humanos
Objetivo: Diagnosticar el entorno externo, el ambiente
interno para determinar las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades que puedan influir en dicha
gestión.
Paso 3: Diagnóstico del
entorno.
En el entorno externo se consideran los
siguientes elementos:
Sociedad: Clientes
externos
Es necesario hacer un análisis de la
satisfacción de los patriotas y la influencia que puede
tener la GRH en la misma.
Gobierno: Legislaciones y
regulaciones laborales.
Se hace una valoración sobre la influencia del
gobierno en la organización y el análisis de leyes
que limiten o favorezcan la Gestión de los Recursos
Humanos, mediante entrevistas a técnicos en la actividad
(tener en cuenta las nuevas leyes y el efecto que provocan para
el desarrollo o freno de los Recursos Humanos), así como
documentos legislativos relacionados con la Gestión de los
Recursos Humanos.
Surgen en este punto las interrogantes
siguientes:
¿Cuáles son las principales leyes
laborales que se aplican en el Sistema de GRH?¿Cuáles favorecen o entorpecen dicho
sistema?
Mercado de Trabajo: Empresascompetidoras
con atractivo potencial para los Recursos Humanos. Incluye el
análisis de las ventajas y desventajas de la
organización desde el punto de vista de atraer o conservar
a los empleados.
Se analizarán las potencialidades que existen en
el mercado de personal para desempeñar las funciones de la
organización con los niveles de competencias adecuados,
representado este por las organizaciones y sus oportunidades de
empleo. Este factor debe ser objeto constante de
investigación puesto que si, el mismo, se convierte en muy
competitivo el personal puede escaparse, trayendo consecuencias
negativas para la gestión. Deben investigarse los
siguientes aspectos:
¿Existen en el territorio otras
organizaciones competidoras potenciales en cuanto a recursos
humanos?¿Qué ventajas ofrecen
estas organizaciones?¿Qué atractivos posee la
organización para los Recursos Humanos actuales y
potenciales del exterior?¿Qué posibilidades reales
tiene de captar nuevo personal?
Estos elementos se evalúan a
través de encuestas y entrevistas a empleados, sesiones de
trabajo en grupo con el personal de más experiencia en la
alta dirección de la organización
Paso 4. Determinación de las
características internas de la Misión relevantes
para la gestión de recursos humanos.
Permite conocer las principales características
de los Recursos Humanos de la entidad, así como otros
factores que pueden evidenciar fortalezas y debilidades de la
organización.
Características del Cliente Interno
En este aspecto se debe caracterizar a los recursos
humanos de los cuales se dispone, es esencial para la GRH. "No
puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a
las personas considerando su vida material y su vida espiritual o
su psicología, es decir, conocerlas en su integralidad o
totalidad. Y conocer a las personas que necesitamos gestionar es
tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la
máxima atención de concepciones y técnicas"
Cuesta 2010.
El factor humano es esencial en cualquier sistema de
trabajo que se quiera desarrollar, es por ello que, un lugar
importante dentro de las estrategias que las organizaciones
establecen lo ocupa la Gestión Estratégica de los
Recursos Humanos. De esta depende el éxito o el fracaso de
cualquier proceso que se ponga en funcionamiento, de ahí
la importancia e incluso la necesidad de "conocerlo" en cuanto a
edad, sexo, formación académica, antigüedad en
el puesto de trabajo, en la organización, entre otras
características que se consideren necesarias.
Para recoger toda esta información puede resultar
de mucha utilidad el inventario de personal, en caso de que
exista y esté debidamente actualizado, apoyado por
entrevistas a los trabajadores y la persona selecciona para
brindar dicha información. La información
resultante se debe colocar para su análisis en la
Matriz de Caracterización de los Clientes Internos. Es una
matriz cuadrada, donde "n" y "m" son el número de
características que se considerarán (por ejemplo:
edad, sexo, formación, etc.) y los diferentes grados que
puede tomar la característica "n" (por ejemplo: femenino y
masculino para el caso del sexo), respectivamente.
Figura No 2 Matriz de
caracterización de clientes internos
Fuente: Noda Hernández
2204
Luego de la caracterización se propone el
cálculo de los siguientes indicadores:
Distribución de la plantilla por sexo:
Permite conocer cuál es la composición de la
plantilla de acuerdo a la cantidad de hombres y mujeres. Debe de
estar en correspondencia con el tipo de actividad que se realiza
y para qué sexo es preferentemente el trabajo y(o) las
funciones que se desarrollan
Composición de la plantilla por edades y
antigüedad: Reflejará el grado de compromiso y
de pertenencia que sienten los trabajadores por la empresa. De
acuerdo al resultado que se obtenga permitirá trazar
políticas de selección de la fuerza de trabajo
según las características del trabajo a
realizar.
Análisis de la Estrategia
organizacional.
Para precisar la estrategia organizacional existente se
deben valorar los siguientes aspectos:
Misión y Visión de la
organización.Planeación Estratégica y su
relación con los Recursos Humanos.Objetivos a largo, mediano y corto plazo.
Para el diagnóstico de este factor se deben
valorar los siguientes aspectos:
– ¿Está definida la misión de la
organización?
– ¿Se establecen objetivos a largo, mediano y
corto plazo?
– ¿Se realiza planeación
estratégica en general?
– ¿Se consideran los RH dentro de la
planeación?
Cultura
organizacional.
El clima organizacional está representado por el
conjunto de factores que se dan en un entorno de trabajo,
utilizando como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el
medio laboral que lo rodea, o sea, que su comportamiento
está determinado directamente por la percepción
particular que tiene el trabajador de su entorno, de su clima
laboral, dependiendo en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. Estas características de la
organización son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organización a otra y de una
sección a otra dentro de una misma empresa, por ello, el
clima, junto con las estructuras y características
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinámico. (Schneider y
Hall, 1982). Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función a las percepciones de los miembros.
Se debe evaluar qué
características generales posee la cultura organizacional
prevaleciente, utilizando encuestas diseñadas para este
fin.
Paso 5: Diagnóstico de las
políticas de RH.
El punto de partida para realizar el diagnóstico
está en función de si están diseñadas
o no las políticas de recursos humanos. Llegado este punto
se impone una interrogante: ¿Están diseñadas
las políticas de los recursos humanos?
Si la entidad tiene diseñadas sus
políticas deberá verificarse si lo propuesto a
alcanzar con ellas se logró, si son lo suficientemente
flexibles, estables, consistentes, generales y comprensibles para
toda la organización. Debe evidenciarse que hayan sido
elaboradas en correspondencia con la Misión, la
Visión, la Planeación Estratégica y la
Dirección por Objetivos. Además que
estén sustentadas sobre la base de los intereses de los
clientes internos de la organización. Es importante
analizar si la redacción de las políticas fue
adecuada y de qué forma se escribieron.
Todo esto es posible verificarlo a través de
diferentes herramientas, que pueden ser: La valoración
personal del auditor, mediante la elaboración de listas de
chequeo, definiendo indicadores cuantitativos que se complementen
a través de encuestas (diseñadas en dependencia de
los objetivos específicos del diagnóstico) que
corroboren su adecuada aplicación de las políticas,
así como entrevistas que se realicen a la alta
dirección, los mandos intermedios y empleados.
Habrá que tener en cuenta además la revisión
de documentos. Se pueden aplicar también encuestas que se
consideren pertinentes para el caso.
Las herramientas anteriormente propuestas serán
utilizadas en dependencia de las características de las
diferentes entidades y de los objetivos específicos de la
Auditoría.
Paso 6. Diagnóstico de las
variables del flujo de los recursos humanos.
Si la organización no cuenta con las
políticas o al diagnosticarlas se encuentran deficiencias,
es necesario realizar un diagnóstico de las variables del
flujo de los recursos humanos.
EL INVENTARIO DE PERSONAL. Se comenzará
entonces por el análisis del inventario de personal, que
no es más que la recopilación de datos de las
características del personal de una empresa (personales y
profesionales) para conseguir la máxima rentabilidad del
capital humano y la mejor adecuación entre la empresa y
sus integrantes. Los datos que incluye el inventario de personal
pueden traducirse como la hoja clínica de la fuerza de
trabajo de la empresa; a través de estos es posible
identificar el nivel de motivación, las expectativas de
desarrollo de cada uno de sus empleados, y se puede predecir la
posible fluctuación del personal, lo que permite realizar
acciones encaminadas a optimizar este recurso.
Quedará como resultado un modelo de inventario de
personal actualizado y con todos los datos: familiares,
médicos, económicos, histórico profesional y
otros necesarios del personal de la entidad. Para la
confección del modelo de inventario del personal se toman
los datos más relevantes citados por Cuesta (1997),
así como la Revista Capital Humano (1995), procediendo a
elaborar un modelo adecuado a la empresa. (Ver Anexo
1).Analizando los datos que aparecen en las distintas
bibliografías, este modelo debe recopilar la
información más relevante para la entidad Es
recomendable automatizarlo, de forma que permita la entrada,
salida y actualización de los datos con rapidez; este
queda compuesto por tres grupos o bancos de datos:
1. Datos del trabajador:
Este grupo recoge los principales datos de
identificación, localización del trabajador y su
integración en las diferentes organizaciones. Lo que
constituye información relevante a la hora de tomar
decisiones que tengan relación con los datos citados
anteriormente.
2. Resumen del hogar:
Este permite conocer las principales
características que forman parte del entorno social donde
se desenvuelve el trabajador, incluye los datos sobre su
núcleo familiar, y sus suficiencias o carencias, lo que
posibilita elaborar políticas relacionadas con la
atención al hombre.
3. Esfera profesional:
Incluye la vida profesional del trabajador, así
como la instrucción recibida, independientemente de la
forma en que los haya obtenido. Estos datos permiten el
conocimiento de la formación del trabajador y su actitud
ante el trabajo, facilitando la toma de decisiones en cuanto a
promoción, democión e idoneidad
El procedimiento que se propone para llevar a cabo el
inventario de personal es el siguiente:
Paso 1.Preparación.Tiene el objetivo de
preparar las condiciones que se requieren para realizar el
inventario de personal, donde se debe conformar el equipo de
trabajo, definir técnicas y métodos a utilizar,
completar cuestionario, definir objetivos que se persiguen con el
procedimiento y concretar a quienes se le realizará el
proceso.
Paso 2.Procesamiento y análisis de la
información. Como el nombre lo indica en esta etapa se
recoge toda la información ya definida y se analizan todos
los datos.
Paso 3. Mantenimiento/ Seguimiento.El inventario
de personal debe ser llenado siempre que el trabajador ingrese a
la misión, es necesario revisarlo habitualmente debido a
que varios elementos y datos del modelo tienden a cambiar una vez
que el trabajador se haya socializado en la entidad.
El objetivo general del inventario de personal es la
determinación de la plantilla actual, con perspectiva
proactiva, teniendo una serie de objetivos específicos
entre los que se puede citar: determinar la composición de
la plantilla actual, conocer el balance social de la empresa,
contabilizar los recursos humanos, analizar la estructura de
personal, realizar previsiones, planificar los recursos
humanos.
La segunda actividad del Flujo de los Recursos Humanos
es la EVALUACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO,que
constituye el sistema que permite conocer las habilidades y
actitudes de cada individuo y detectar sus capacidades para el
desarrollo futuro llevada a cabo a través de competencias.
Recogetodos losdatos que se necesitan para realizar el Inventario
de Personal de cada empleado más la evaluación de
las competencias. Su carácter proactivo posibilita una
visión estratégica del personal disponible,
sabiendo a quienes recurrir en el presente o el futuro. Si las
competencias no fueron evaluadas al ingreso del trabajador a la
organización debe realizarse la actividad y efectuarse
revisiones periódicas para verificar su permanenciao
comprobar su formación.
Para diseñar y llevar a cabo el proceso de
Evaluación del Potencial se elabora un modelo que incluye
todos los datos del inventario de personal, además de las
Competencias de Conocimiento y Conductuales que son reflejo de
los conocimientos y aptitudes; consideradas de vital importancia
para la Selección, Formación, Promoción y la
Evaluación del Desempeño ( Ver Anexo No
2)
Para este proceso se propone el siguiente
procedimiento:
Paso 1: Preparación: En esta etapa se
definen los puestos de trabajo por donde se comenzará a
realizar el estudio, la formación de los grupos de trabajo
(integrado por los jefes o directores a los distintos niveles,
encargados de evaluar y certificar el proceso de formación
o permanencia de las competencias en los trabajadores) y las
técnicas a emplear. Se determinan los objetivos a medir
relacionando los mismos con los objetivos de capacitación,
formación y creación de valores, basados en la
proyección estratégica del período a
evaluar.
Paso 2. Procesamiento y análisis de la
información. Consiste en la recopilación de las
evaluaciones realizadas por los jefes inmediatos para ser puestas
a consideración del grupo de trabajo. Se comparan con los
resultados de la evaluación del desempeño y las
competencias relacionadas en el análisis de puestos y
exigidas en el perfil de competencias.
Paso 3. Toma de decisiones. Se deben determinar
las acciones a tomar con el trabajador, entre ellas pueden
resultar acciones correctivas como: evaluación de la
idoneidad, cursos de capacitación o formación,
promoción o recolocación en una plaza de menor
remuneración o en ocasiones irremediables, cancelar la
relación laboral con el trabajador. Informar al nivel
indicado la decisión para tomar las medidas
pertinentes.
Paso 4. Mantenimiento y seguimiento. Es
recomendable ejecutar el proceso anualmente, pues las
competencias en ocasiones son alcanzables en un período
relativamente largo de tiempo. Se deben tener en cuenta las
posibles variaciones que puedan surgir en función de la
tecnología y otros cambios.
La siguiente actividad del Flujo es EL
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS y es el
resultado de la aplicación de un procedimiento o proceso
metodológico que determina a través de diferentes
técnicas los elementos y características inherentes
a cada cargo u ocupación, respondiendo al logro de los
objetivos, misión y visión a cualquier nivel
organizacional. Si como resultado del diagnóstico se
comprobara que la Misión no realiza la actividad o no
cuenta con el documento donde se recoja toda la
información acerca del puesto de trabajo, se debe llevar a
cabo un procedimiento para su realización y
actualización, tomando en consideración las
competencias laborales.
Tomando en consideración las
características de la Misión se propone el
siguiente procedimiento:
PASO 1. Preparación
Para que el proceso se inicie debe existir previamente
una necesidad que lleve a tomar la decisión de realizar el
Análisis y Descripción de Cargos u Ocupaciones
(ADPO), por lo que se debe especificar los fines que se pretende
conseguir una vez realizado éste. Además se debe
conformar el equipo de analistas y establecer las
responsabilidades, estando integrado por los trabajadores de los
puestos que serán analizados, el jefe inmediato, los
especialistas y un representante del área de Recursos
Humanos
PASO 2. Recolección de datos sobre los
cargos.
Entre las técnicas más empleadas para el
ADCO se encuentran:
Observación
Cuestionario estructurado
Entrevista personal
Diario de actividades
En este paso se aplican los instrumentosa cada uno de
los sujetos de las muestras, pasando a la recopilación de
la información obtenida para su posterior
análisis.
Se elabora además un modelo, para reportar por
escrito, de manera gramaticalmente clara, lógica y concisa
el contenido del mismo. (Ver Anexo No 3)
Se tendrán en cuenta las informaciones necesarias
que abarcarán lo siguiente:
Denominación del cargo: puede
referirse sencillamente al nombre más
comúnmente empleado para asignar el cargo.Misión del cargo: debe abordar de
forma global la razón de ser del cargo con una breve
descripción del cargo.Tareas incluídas en el cargo:
qué tareas se llevan a cabo dentro de cada una de las
áreas de actividad definidas anteriormente.Medios materiales y herramientas
utilizadas: cuales son los medios y las herramientas que
el ocupante del puesto, utiliza para realizar las tareas
incluidas en el mismo.Formación exigida por el cargo:
formación y conocimientos que exigen la
realización de las funciones y tareas incluidas en el
cargo. Comprenden los siguientes aspectos:
Formación académica.
Titulación exigida por el contenido del cargo. No se
refiere a la legal (que también se debe incluir cuando
es preciso), sino a la titulación mínima que
facilita los conocimientos básicos exigidos por el
cargo.Conocimientos específicos.
Conocimientos, no adquiridos en la formación
académica, sino que son necesarios para poder
desempeñar adecuadamente las tareas incluidas en el
cargo, indicando el nivel exigido en los mismos (idioma
extranjero, procesador de texto a un nivel avanzado,
etcétera).Formación permanente. Acciones
formativas de reciclaje, desarrollo y mantenimiento que son
necesarias para que el ocupante del cargo pueda mantener los
niveles de cantidad y calidad exigidos (nuevas
técnicas de selección, actualización en
contratación laboral, etcétera).
Experiencia previa: tiempo de experiencia y
en que funciones y tareas es necesario para poder acceder al
puesto.Tiempo de adaptación: tiempo en que
una persona con las Competencias exigidas por el cargo
necesita para poder desempeñar con autonomía
las funciones y tareas incluidas en el mismo.Características personales: son
rasgos que deben caracterizar al ocupante del cargo y que
incluye las esferas: cognitiva, afectiva, física y
social (Zayas, 2000). A continuación se hace un breve
análisis de estas esferas:
– Esfera cognitiva:
Entre los principales aspectos de carácter
cognitivo se encuentran la inteligencia, habilidades, aptitudes y
conocimientos, elementos que pueden aparecer de forma integrada
en Competencias de Conocimientos.
– Esfera física:
Incluye determinadas características portadoras
de diferencias individuales, muchas de las cuales pueden erigirse
en exigencias o condiciones para el desarrollo de una actividad
determinada. Entre estas se encuentran: constitución
física, estatura, complexión, peso corporal, vigor
físico, fuerza, edad, sexo y apariencia
física.
– Esfera social:
El hombre es un ser social por excelencia, por este
motivo se debe tener en cuenta la manifestación e imagen
externa que el mismo proyecta y prestar especial atención
a la valoración de la conducta social de este, su grado de
incorporación y participación en las distintas
esferas de la vida social. En el caso de algunos cargos
específicos es necesario realizar un proceso de
verificación con profundidad, sobre la conducta mantenida
por el candidato durante el desarrollo de su vida.
– Esfera afectiva:
Entre los principales elementos de carácter
afectivo se pueden señalar los motivos, los intereses, las
cualidades personales, los deseos, la voluntad, los sentimientos,
las aspiraciones y el equilibrio emocional.
Responsabilidad: que conlleva a la
realización de las funciones y tareas incluídas
en el cargo. Se puede subdividir en los siguientes
apartados:
– Sobre bienes.
– Económica.
– Sobre personas. Personas que dependen del ocupante del
puesto.
–Supervisión orgánica.
Personas que dependen jerárquicamente del ocupante del
cargo, en función del organigrama de la
empresa.
-Supervisión funcional. Personas que, no
dependiendo jerárquicamente del cargo, en función
del organigrama de la empresa.
Relaciones: relaciones que por razones de
trabajo se ve obligado a mantener el ocupante del cargo.
Pueden ser de dos tipos: Internas y Externas.Decisión: Tipo y número de
decisiones que debe tomar el ocupante del cargo y que no se
refiera al método de trabajo ni a los métodos
de su puesto de trabajo.Autonomía: Grado de autonomía
que tiene el ocupante del cargo para tomar decisiones sobre
los objetivos y métodos de su puesto de
trabajo.Condiciones de trabajo: condiciones en que
el ocupante del cargo desarrolla habitualmente su
trabajo.
– Ambiente físico: condiciones de
iluminación, ruidos, temperatura, ventilación,
condiciones higiénicas, alimentación,
etcétera, en que se desarrolla el trabajo.
– Esfuerzo que exige la realización de las
tareas incluidas en el cargo: (permanecer mucho tiempo
sentado, levantar pesos, concentración visual,
etc.)
– Horarios de trabajo: dedicación y
características del horario de trabajo (continuo, a
turnos, etc.)
– Medidas de seguridad a tener en cuenta.
– Riesgos: riesgos físicos y psicológicos
a los que está sometido el ocupante del cargo (stress,
accidentes, etc.).
Perfil de Competencias del Puesto. Es una
herramienta que permite evaluar las especificaciones
necesarias para desempeñar el puesto eficientemente,
incluye: escolaridad, experiencia, conocimientos
específicos y características personales, En
otras palabras las condiciones físicas y Competencias
de Conocimientos y Conductuales exigidas para un puesto en
específico.
Para determinar las brechas existentes entre el perfil
real del ocupante y el requerido en cuanto a los conocimientos y
cualidades para el desempeño de los cargos, se utiliza un
rango (de 1 a 5 en este trabajo) seleccionado por el analista.
(Cuesta 2010)
COMPETENCIAS | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
Se diferencia el estado requerido del actual con
paréntesis y una cruz respectivamente; quedando entre
dichos paréntesis la cruz cuando el estado actual coincide
con el requerido. De igual forma cuando no aparece ninguna cruz
es porque no presenta ese conocimiento o característica
del comportamiento según corresponda. El rango de
distancia entre los paréntesis y la cruz resulta la
brecha, tanto positiva (cuando el real sobrepasa el requerido)
como negativa (cuando el real es inferior respecto al requerido).
La simbología también la escoge el
analista.
Identificar la competencia; por cada responsabilidad
indicada en el cargo que se debe determinar:El saber o conocimientos necesarios.
El saber-hacer, o sea, las habilidades
técnicas.El saber-ser, es decir, los comportamientos
profesionales.Elaborar el perfil definiendo cada competencia,
estableciendo una escala para cada una de ellas y
determinando el estándar aconsejable para el
cargo.
La información obtenida debe ser sometida a la
consideración del jefe y/o especialistas del área
donde se ubica el puesto, con el objetivo de que estos la
amplíen y/o ajusten.
Paso 3. Procesamiento y análisis de la
información obtenida. La información obtenida
es procesada por el equipo de analistas elaborando finalmente el
documento donde quedará plasmado el contenido y
especificaciones del puesto.
Paso 4. Seguimiento. Es conveniente establecer
revisiones periódicas para determinar cuáles son
los factores de evolución que implicarían los
posibles cambios en el puesto de trabajo. A razón de
establecer un seguimiento constante sobre los niveles de
rendimiento; los procedimientos y las condiciones de los puestos
de trabajo; motivado por factores que pueden hacer que los mismos
varíen, lo que trae por consiguiente un cambio en las
características de los puestos.
El ADCO constituye la primera forma de planear
cualitativamente la plantilla de los Recursos Humanos, porque
permite distribuir adecuadamente las tareas de cada
puesto.
SELECCIÓN DEL PERSONAL. Es la
búsqueda del personal en el mercado interno y/o externo
por la Organización, que basado en la Evaluación
del Potencial, en el Análisis de la Descripción de
Cargos y en las técnicas adecuadas según se
requiera para cada tarea, realizan las organizaciones para llevar
a cabo el mismo.
Es por ello que se considera como válida la
realización de procesos de selección del personal,
que tienen entre sus objetivos fundamentales los
siguientes:
Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y
contratar a los candidatos en función de la
formación y desarrollo de los mismos.Suministrar a las organizaciones la fuerza de
trabajo con la calidad necesaria que le permita alcanzar los
objetivos de la organización.Optimizar la interrelación hombre- trabajo
con la finalidad de lograr niveles superiores de eficiencia,
eficacia y satisfacción laboral.
El procedimiento que se propone para desarrollar esta
variable consta de cinco etapas fundamentales las cuáles
se detallan a continuación:
Etapa I. Preparatoria
En esta etapa se definen las especificaciones de los
cargos y las exigencias en cuanto a los ocupantes, a partir del
análisis y descripción que ofrecen las ADCO de cada
cargo u ocupación y del perfil de competencias. Es
imprescindible atender a la existencia y actualidad de tal
perfil, pues a partir del mismo se deciden los indicadores o
parámetros (dimensiones) que servirán de referencia
o patrón para comparar las características
(competencias) medidas o valoradas en el aspirante al
puesto.
Es necesaria además la determinación de
las necesidades de personal, conocidas una vez realizada la
planeación de los recursos humanos.
Etapa II. Reclutamiento
El reclutamiento constituye el primer eslabón en
la relación entre el candidato y la organización y
el primer filtro en el proceso de selección. Los pasos a
seguir se muestran a continuación.
Paso 1. .Determinación de las fuentes de
reclutamiento
Entre las principales fuentes de reclutamiento se pueden
señalar las siguientes:
? La propia organización
? Instituciones educacionales
? Archivos de personal
? Referencias
? Presentación personal
Paso 2. Convocatoria de las plazas.
Otro aspecto importante dentro del reclutamiento, lo
constituye la convocatoria de las plazas que serán objeto
de selección, pues impone buscar las vías para
atraer la atención de los candidatos con las condiciones
para ocupar los cargos u ocupaciones, lo cual se realiza a
través de la divulgación de los mismos.
El medio empleado para la divulgación
estará en correspondencia con la fuente de reclutamiento
determinada.
La divulgación de la convocatoria debe ser lo
más informativa y orientadora posible, precisando
fundamentalmente lo referente a:
Denominación y cantidad de plazas a
ofertarRequisitos bien especificados
Salario
Condiciones de trabajo
Documentos a presentar
Fecha, día y hora de la
convocatoriaOrientaciones sobre las atribuciones de la
organización o la agencia empleadora.
Debe brindarse una información realista y no
crear falsas expectativas sobre la
organización.
Etapa III. Selección
Si bien el resto de los elementos que hemos valorado son
importantes, la etapa de selección constituye el
núcleo ejecutor y base de este subsistema dentro de la
administración de los recursos humanos.
Al iniciarse el proceso de selección se pueden
emplear diferentes técnicas. Adalberto Chiavenato propone
la realización del mismo mediante cinco grupos que deben
ser considerados.
Entrevista de selección
Pruebas de conocimientos o capacidad
Tests psicométricos
Tests de personalidad
Técnicas de simulación.
Paso 1. Recepción de la solicitud de
empleo.
Se puede ubicar el inicio del acto de selección
propiamente a partir de la recepción de la solicitud de
empleo, en la que el candidato atendiendo a las bases de la
convocatoria, hace entrega de un currículum en
correspondencia con el tipo de cargo, y la documentación
exigida, a partir de la cual la entidad decide si procede o no la
realización del proceso con el candidato.
La solicitud debe elaborarse sobre la base de los
requisitos para el cargo lo que permite obtener desde los
primeros momentos información de peso sobre los candidatos
que ofrecen la oportunidad de enriquecer el proceso al constituir
una vía más de obtención de datos que debe
contener determinados aspectos.
Junto con la solicitud de empleo es de utilidad
solicitar el curriculum del candidato, el cual puede ser un
instrumento de gran valor en la valoración de las
competencias de los mismos para el desempeño exitoso del
cargo. Al igual que en el modelo de solicitud el formato del
curriculum no debe ser mecánico, debiendo estar en
correspondencia con el tipo de cargo para el cual se
solicita.
Paso 2. Entrevista inicial
A través de la entrevista inicial se conocen
aspectos esenciales sobre las características del
candidato determinándose si continúa o no el
proceso. Esta entrevista no es una entrevista general sobre la
vida del sujeto, sino que debe estar dirigida a obtener
información sobre las principales características,
competencias y compatibilidad del candidato con los valores de la
organización. (Ver Anexo No )
Paso 3. Preselección
Después de recurrir a la fuente decidida, haber
obtenido el formulario de solicitud o evaluación del
desempeño, y el currículum, junto a la entrevista
inicial se clasifican los candidatos en:
– Grupo A / no: le faltan los requisitos
esenciales
– Grupo B / dudosos: podrían adaptarse con las
carencias
– Grupo C / sí: reúnen todos o la
mayoría de los requisitos.
Paso 4. Exámenes
En este paso se realizan los exámenes de
selección, dentro de los que se encuentran el examen
médico, los exámenes de conocimientos, las muestras
de trabajo y los exámenes psicológicos, en el orden
en que la situación aconseje y adecuado a las
características de cada cargo u ocupación. Estos
exámenes tienen también un carácter
decisivo.
Paso 5. Verificación de
antecedentes.
Luego de realizarse la recepción, se comienza la
verificación de los candidatos en centros de estudio,
laborales, organizaciones, sociales y en el medio social y
familiar en los que los candidatos desarrollan su vida o
cualquier otro medio que pueda aportar información
relevante sobre el mismo. Esta información puede recogerse
de forma directa o indirecta en conversaciones o a través
del análisis de documentos.
Paso 6. Entrevista determinativa
La entrevista determinativa actuará como elemento
integrador y como principal instrumento de comprobación de
la información que se ha obtenido a lo largo de todo el
proceso. Es por ello que debe de estructurarse a partir de los
resultados obtenidos en las distintas etapas.
Paso 7. Decisión de
selección
Es aquí donde se procede a realizar una
valoración integral de los resultados obtenidos a lo largo
de todo el proceso para determinar si se envía a la
organización, si se orienta y/o clasifica a este
candidato, o si se decide que no se encuentra apto para su
desempeño.
Paso 8. Comunicación de la
decisión
Para comunicar la decisión de selección
(aceptación o rechazo) a los candidatos se deben utilizar
formas adecuadas oficiales, dejando siempre las puertas abiertas
en caso de no conformidad y dejando la posibilidad de
comunicación en caso de ser necesario.
Etapa IV Inducción
Es el procedimiento que la organización tenga
diseñado para el inicio del candidato seleccionado, que
incluye entre otras actividades:
– Acogida en la organización.
– Período de prueba.
La evaluación puede abarcar cuatro tipos de
criterios de clasificación del trabajador:
– Declarado idóneo.
– Declarado idóneo con
señalamientos.
– Mover a otro cargo: promoción o
democión.
– Cancelar el contrato.
En el segundo caso se evalúa nuevamente en el
período que se determine y se utilizarán iguales
criterios de clasificación.
Etapa V. Seguimiento
Es el diseño de un procedimiento que permita a la
organización el control y evaluación del nuevo
empleado en víspera a su desarrollo individual donde se
incluye la evaluación del desempeño.
Entre los principales aspectos que deben valorarse en el
seguimiento se tienen los siguientes:
? Nivel de desempeño en la actividad
laboral específica.? Capacidad de aprendizaje y desarrollo de
habilidades alcanzado.? Relaciones interpersonales e
integración al colectivo.? Perspectivas de desarrollo.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Esta
variable permite la apreciación del desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto
o persona.Para valorar esta variable puede seguirse el
siguiente diagrama:
Para la Evaluación del
Desempeño se debe tener en cuenta los siguientes
factores:
Objetivos fijados.
Trabajo desarrollado.
Responsabilidades asumidas.
Características personales y
habilidades que se destacan.Profesiogramas.
Para realizar la evaluación del desempeño
se propone el siguiente procedimiento:
Paso 1. Presentación del evaluador.
Paso 2. Realización de la
evaluación.
Para realizar la evaluación es
necesario:
Definir el período a evaluar.
Definir los indicadores de evaluación para
cada cargo u ocupación.
Cada cargo u ocupación debe contener sus propios
indicadores, por lo que es fundamental tener elaborado los
profesiogramas en los que aparezcan reflejados dichos
indicadores.
Establecer el estado deseado de los
indicadores.Definir los métodos y técnicas a
emplear.
Existen varios métodos para medir los indicadores
de la Evaluación del Desempeño Humano:
-Método de escalas gráficas.
-Método de investigación de
campo.
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